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敢问路在何方

已有 278 次阅读2016-2-16 08:59 |个人分类:博客

做生意的更看重过去和现在,喜欢看收入和报表,这些都属于过去的;作为设计师,作为创业者,更应该看到未来,看到别人看不到的地方。

元旦至今20天,我们已经签约41000m2的洗浴设计,今天四川广元的客户通知我们,做的布局一次通过(有两点小微调),很满意。
而且把他们投资的酒店也交由我们设计。这又增加了8800m2.
对公司而言,这是好事。
对我来说,每接一单,反而更增加一份沉重和压抑。
为什么呢,项目承载了客户的所有希冀和梦想。和客户的接触,看着很多客户倾其身家投入到项目中,倍感沉重。一定要赚钱,一定要让客户赚到钱。
所以,我们认为风险大的项目,投资收益指标不良的项目,给设计费也不做。
今天上午,我又亲手毙掉了两个南京的洗浴项目选址,到今天,我已经可以有这样的自信,我说不行的项目一定不行,我说行的,未必行(很多环节,一个环节出问题生意就难做,这不是我能左右的)。

纵然,我可以为客户做投资顾问,帮客户把关,因为我们积淀了11年的经验。但反过头来想想自己,谁又能为我们的创业把关,谁又能为我们的事业起航指路呢。
创业11年,也修炼了11年,每一个关口都触目惊心。
更多的还要靠自己的修炼。跌跌撞撞摸着石头过河。至少有几块石头我们摸到了:

1、服务结构
如果把装饰公司的服务也划分为三六九等,那么可以这样划分
1)施工是劳动密集型行业
赚钱主要是靠人头,靠人多。
对装饰公司的规模、实力、要求不高,三五个人的马路游击队,几万人的中字头建设集团都可以做。
区别就在于劳动效率和管理水平,但没有本质的区别。
举个例子,从南京到上海,劳动密集型是走国道或走省道,自行车可以走,小轿车也可以走,劳斯莱斯可以走,奥拓也可以走。
2)设计是技术密集型行业
设计是有门槛的,正如从南京到上海,技术密集型相当于走的是高速公路。
对你的车况,车速都有要求,对你的公司的实力,规模,技术沉淀都有要求。
劳动生产率相对较高,人均产值也比较高。
3)品牌运营是资本密集型行业
相当于坐高铁乘飞机从南京到上海。
品牌运营包括品牌授权、管理输出、协助顾问、员工培训、项目植入、资本运营等多种内容和方式。
说白了,就是浴场开业后我们来协助你管理或者我来帮你管理。
目前国际上的十大酒店集团都是做品牌运营,肯德基、麦当劳、也都是在做品牌运营。
公司的服务要向上升级,放弃低端的施工服务,逐步向高端服务升级,打通产业链条,才有活路。
而不是在1.0版本上摊大饼,比如既做设计,又做施工,又做家具,还做软装。这是原地踏步。

再回过头来说说我们的现状,就国内的洗浴行业设计而言,存在以下的竞争态势。
1、专业的洗浴设计公司。只做洗浴设计的公司,全国不超过10家。
2、跨界设计的设计公司,既做KTV,也做洗浴,也做商场,起码真正入行的设计公司,全国有100家。
3、人脉设计师,我为某老总做了个别墅,或者我是做住宅建筑设计的,客户他要开个浴场,也委托我做了设计。医院外科的主治医师也做不了小小的眼科手术。这不在我们探讨范围之列。
4、不请设计师不出设计费,手指工程,我怎么比划怎么做,不在我们探讨范围之列。
5、行业巨擘,比如金螳螂,他们做洗浴并不专业,他们专业的领域是公建和酒店。或许他们觉得这块肉太少,没看在眼里。
可问题是,一旦他们明白过来,我们就没活路了。
为什么这么说?2013年金螳螂的设计收入是7.9亿元,我们呢,几百分之一。仅金螳螂收购世界最大的酒店设计公司HBA70%股权就花了7500万美刀。
如果你还不明白,这是什么概念。那么我说一句大俗话。

在资本面前,一切的竞争都是屁!
看看滴滴和快的的竞争,我先赔10个亿砸开市场,就为了把你挤垮,你行吗?
百货行业,电信行业有很多活生生的例子。依华为为例,华为有个牛人叫李铁男,曾被任正飞蓄意栽培成接班人,29岁就做了华为的首席技术官。
后来他出来自己创业,成立了港湾网络,产品线和华为重叠冲突。直接影响华为的销售。
华为怎么做呢,直接把你的公司买了,然后解散!

你想一想国内的生活日用品品牌还有多少。还有国内的啤酒,还有几个民族品牌。为什么这样做呢,比如人家的产品卖100块,很滋润,利润丰厚,因为你的竞争,人家只能卖80块,那么,土豪的做法是把你的公司买了,解散你。然后人家还接着卖100块。

要么,你做到行业的第一,被人家收购了,要么你做的不上不下,三年,最多五年后等金螳螂这样的行业巨擘觉醒后,让你无路可走。
不要以为我们今天有技术优势,有资源优势,有客户优势。在资本面前,这都没用。到时候,这一切都是镜花水月。
什么是核心优势,那就是像幼儿园的老师和家长相比,我们目前的身份是幼儿园的老师,老师再好,说换了照换;高兴了请你设计,不高兴了,你是谁呀。
唯一不能换的是什么,是孩子的妈?
所以我们要做孩子的妈,我们要参与投资,参与管理,参与管理输出!
我们不仅要做设计,还要做管理输出,做资本输出,比如我投资5%,要占股20%! 

如果我们现在是在山坡下竞争,因为我们早走了几步还有点优势的话,
几年后,我们都在一个高度竞争,甚至人家乘的是直升机,我们则是徒步。
最可能的结果,就是目前市场上的上百家甚至号称几百家洗浴设计公司,一半的市场被两三家公司垄断。
就像手机行业的苹果、三星一样。
这不是危言耸听。

还有其它出路吗?我们还有活路吗?
或许有,不确定。
三个解决方案:
一、市场再细化
如果金螳螂也做洗浴,那么我们专做洗浴的某一个领域,比如专做韩式,专做女子洗浴,专做私汤。
这样我们的市场就被挤压的很难做了。

二、服务升级,打通产业链
所谓的打通产业链,举个例子,我既做设计,也做施工,也做配套,这是1.0版本的打通产业链,就像摊大饼一样,不可取。
1.1版本的打通产业链,就是跨界打通,就好比我家的会员卡,到超市消费打9折,到联盟的汽车保养打8折,到餐厅消费打6折,就像银行的信用卡一样
1.2版本的打通产业链,是向上打通,而不是做施工向下打通。
向上打通是什么意思的,就是做品牌运营。
我仔细观察过百货行业的打通产业链,以河北石家庄为例,北国超市稳居当地超市市场的一半以上江山,家乐福,沃尔玛等等世界五百强企业都被打得落花流水,生存周期不超过5年。为什么,就是因为他们已经打通了1.1版本的跨界产业链,和1.2版本的产品和服务增值产业链。

举个例子,你金螳螂或银螳螂也做设计了,单拼设计我们可能不行了。因为你们有9000多位设计师,我们只有几十人,五年后也不过上百人。但是你做的是服务的一个点,我做的是服务的一个产业链。
无论你是投资顾问、装修设计、功能布局,还是管理输出等等,我们都能够一站式的服务。
而且五年后,我们已经有了数百家项目积淀,有了上千位客户积淀。还有打包的品牌运营服务。

三、引入战略投资者
在资本层面和行业战略层面,所有的技术壁垒都是窗户纸。试图靠一己之力撬动行业市场,都是妄想。
因此,最最下策的办法,或者不得已的办法,是引进战略投资者。
一般的做法是拿你未来10年的预估利润做股本,比如你未来十年每年赚1000万。
那么你这个公司预估价值一亿,我投入1000万,占股10%。
然后我用你的技术,你借助我的资源,取长补短,共同发展。
…… 



市场在变,需求在变,唯一不变的是不断创新和服务升级。
唯此,仍战战兢兢,如履薄冰。


谨以此文恭祝
上海培哲酒店管理有限公司
成立

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